第五章创新经营：新经济的核心 |
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每个“黑带选手”每年负责一个或一组工厂中的4到5个专项。这些项目可能包括努力提高某条特定生产线的生产率，或减少达不到质量标准的产品数量。“黑带选手”还要保证客户准确地得到他们所订购的产品。对于像希贝这样一个同时生产几十万种产品的企业，订货方面存在的问题占其纠正供货或生产上出现的各种失误所需费用的1／3。目前这方面的费用仅占希贝公司销售额的3％——比两年前的4％有所下降。尤尔科希望到2000年这个数字进一步减少到2％。 每个“黑带选手”通过他们个人的努力，预计每年可为公司节省高达50万美元的经费。希贝公司说，到2000年，所有“黑带选手”节省费用的数额加在一起可达约1．6亿美元。其每年所带来的净收益——除去薪金和其他经营成本后的收益，预计可使希贝公司的利润增加1亿多美元。 尤尔科说，使人专职负责质量与成本是至关重要的。他说：“在20世纪90年代初期，我们取得的收益已达到一个稳定的水平。那时每个人都只花10％的工作时间过问质量问题。没有人专职负责解决这方面的问题。” 希贝公司用三个基准足度来衡量“黑带选手”们的工作业绩如何。库存周转——一年中某企业能够将在仓库或工厂车间里的零部件转化为有人购买的产品的次数——这在尤尔科看来“也许是衡量一个公司精益生产水平的最佳方法。”20世纪如年代初期，希贝公司一年的库存周转次数大约是3次到4次，而现在是7次到8次。公司的目标是到2000年增加到一年10次——这是美国通用电器公司这类工业巨头所能达到的水准。实现这一目标将可盘活约3亿美元的流动资金。 在质量检测中，希贝公司下属的工厂每百万件产品的次品率平均为500到1000件。日本生产汽车零件的企业通常的目标是每百万件次品率为10件以下。希贝公司下个世纪初期的目标是将每百万件次品率降低至3．5件。 留出备运时间是解释推迟向客户交付订购的标准部件或产品的理由——例如，推迟向因故障而停止运转的工业控制系统支付订购的一组配套元件。其备运的时间可以是几天，也可以是几个星期。在工业界，衡量客户满意与否的常规做法是计算拖延发货日期的比例。然而，发货日期到底由什么来确定至今还在争论之中。 |
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