第八章新经济时代的竞争规则 |
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马格里奇在20世纪沙年代末、叭年代初管理着思科公司，当时的管理队伍只有人人，他说公司继续的增长要求采取一个新的结构。现在思科公司拥有一个资源副总裁领导层和众多的副总裁，大部分人都是思科公司购并企业的前领导人（思科公司自1993年以来共收购了25家公司）。虽然钱伯斯更像一个专业型的经理，马格里奇说他们两人在“向人挑战”这一点上是类似的。马格里奇回忆起雇用一个“公司分析家”对思科公司的多元文化进行评估，分析家对他说：“这是我见过的唯—一家你能够对任何人都可以说‘不，你错了’的公司。”这种近乎混乱的对个人主义的容忍是很重要的，在一个稍有偏离就要受到指责的公司里，创新是不可能发生的。你必需让人们有失误的空间以便让他们进一步地跃进。 在某些方面，思科公司已经成熟起来并反映出了较为传统的公司模式。公司顶层的结构已较为正式，正如从马格里奇到钱伯斯的过渡所体现的那样。钱伯斯被提升到最高层之后担任了四年的执行副总裁。马格里奇说：“用他时的出发点是这样的，如果他能胜任，他就是显而易见的继任者。当他当了总裁，也没什么奇怪的。这是一个有计划的交接。如果不这样，就会产生许多不利的内部竞争。”马格里奇又以他特有的幽默补充说，“我们这个行业中的错误不在于总裁们离职太早，而在于他们干得太久。”马格里奇希望率领思科公司达到十亿美元的收益大关。1994年度他达到了这一里程碑。“显而易见，这会成为一个百亿美元的企业。我感到有必要让约翰那样胸怀这一目标的人去实现，我绝不会自己干得那么久的。”他说。 然而，在许多方面思科公司依然保持着小公司的不拘一格。克里希·拉马克里希曼自思科公司1995年收购了他所创建的In－ternt Junctionco公司后即加入了思科公司董事会。这笔交易是同钱伯斯共进午餐之后随即握手签定的。拉马克里希曼说：“我们之间的讨论不像你所想象的要卖一个公司的情形那样，而更像是我在接受一个工作面试。约翰让我感到放心，他所努力思考的是我们在思科公司的坏境中能否取得成功。约翰的意见是，只要人能适应，其他一切都能顺理成章的解决。”当到了吸纳拉马克希曼的小创业公司之际，思科公司决定，最好的办法是把他的集团置于管理职员工作区内。所以，一个10人组成的工程队伍与钱伯斯和其他经理在同一楼层上办公。通过这种方式，新集团可以了解到思科公司的领导层。这是重新培育置身于创业公司感觉的方式，人人都在肩并肩地工作。 |
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