关于成商集团以“保住面，主攻点”为发展战略的经济学分析 |
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4.1 强化位于成都四个方位的四个分场的区级商业中心职能，开拓居民区商业的市场。 4.1.1 强化区级商业中心 成商在成都南边有武侯分场，北边有火车北站分场，西边有黄河商业城，东边有配送中心。这四个分场规模都比较适合做区级商业中心。其中武侯分场和火车北站分场经营得较好，而黄河商业城和配送中心[35]则较差。可考虑将武侯分场的成功经验克隆到后两者上，当然，具体情况具体分析。 4.1.2 开拓居民区商业市场 成商集团现在还没有位于各居民区的连锁超市或便利店，在居民区商业市场还是一个空白。应尽快建立若干连锁超市或便利店，数量和位置视具体情况而定。 案例四：成都红旗连锁有限责任公司。 位于市中心的红旗商场以经营食品而闻名成都。该公司于20世纪90年代末开始经营连锁超市，并获得较大成果。2000年，红旗连锁从红旗商场独立出来并开始在成都各小区及周边市县大规模扩张。目前，成都内外已插上了100多面红旗，红旗连锁的品牌知名度已超过了红旗商场。 4.2 对位于市中心的盐市口分场进行改造 对核心企业的改造将是整个改造中最为艰巨的一步，因为它在集团中的地位最重要，问题也最多。之所以将它放在第二步，是出于对整个集团平稳过渡的考虑，因为它风险较大。 4.2.1 调整员工结构是不可避免的一步 盐市口分场员工偏老，不能适应时尚商场的要求。时尚商场的店员最好以18——25岁年轻人为主，中层干部也不要超过35岁。当然，最好的办法是面对什么年龄阶段的顾客，就用什么年龄阶段的店员。因为这样店员才最清楚顾客需要什么，才容易建立起良好的沟通。至于以前的老员工，最好能分流到区级商场（超市）或连锁店中，因为这些地方对店员年龄要求较低，而且也能充分利用集团现有人历资源和避免因裁员带来的诸多麻烦；另一个办法就是裁员，由于涉及很多体制问题，本文不过多讨论，可以参考成都百货大楼的做法。 |
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