关于成商集团以“保住面，主攻点”为发展战略的经济学分析 |
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顺和餐饮娱乐有限公司、成都商厦太平洋百货有限公司和委托经营的成都国际会展中心人民商场超市。 从成商集团《2000年度报告》中的数据[15]可以看出，公司完成销售收入14亿多，比上年增长5.16%，实现利润率2900多万，比上年减少29.4%，说明管理费用增加太多。另外，公司的营业利润实际上是亏损的，靠着投资收益[16]才实现了以上利润。由于纯商业企业主要的利润就是来自营业利润，成商的这种情况恰好说明其核心企业和主营业务并未处在一个良好的状态上，这样的多元化扩张是缺乏后劲的。从其他子公司的情况看，在本行业的扩张相对较为成功，如武侯超市（销售3亿多，利润400多万）。当然，也有差的（如春南分场，营业面积4000平方米，销售4000多万，利润只有3万多元）。 总结：成商集团的主营业务利润并不高，这有百货业本身较低的平均利润率的原因，也有其核心企业自身存在诸多问题的原因。所以，处在多元化扩张初级阶段的成商并不应急于进行扩张，而是应设法增进其核心企业——成商集团盐市口商场的竞争力和收益率，以及整个集团公司的主营业务（商品零售）的利润水平。就算要扩张，也应先搞好本行业的扩张。事实证明，中国企业走本行业内扩张道路的成功的要多些。 案例三：青岛海尔集团。海尔集团前身是青岛电冰箱厂，十几年来，海尔以品牌为发展战略，从洗衣机到电冰箱，并坚持以电冰箱为主打产品。1991年，单一产品年产值突破5亿元。此时海尔开始向家电行业多个门类、品种的家电进行多元化扩张并成功，并最终走向国际化。 3. “保住面、主攻点”的发展战略[17] 3.1 战略概述 改制和多元化都有或这或那的问题。那么，什么是成商集团现阶段应采取的发展战略呢？本文认为应该在其主营业务（零售业）上大动手术，谋求建立一个由在城市中心地带经营中高档商品的大型百货商场和散布在城市四周各居民小区、人口密集地区经营中低档商品的超市、便利店所组成的“中心辐射型”商业网络。 |
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