中国企业的探索及问题 |
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1．企业内最小的成本中心及成本指标的细化的最低层次 表1 企业最小成本中心情况调查 (行业比较) 从成本中心设置的总体情况上看 (见表1)，(1)中国企业最小的成本中心主要设到班组 (36·4%)和车间 (31·8%)级，这是比较合理的做法。一方面，成本中心不能局限至分厂或厂一级，因为这种过粗的责任中心划分不能有效地起到明晰责任、减少相互推诱现象的作用；另一方面，成本中心主要细化至班组和车间这样比较小的范围内，班组或车间成员之间既可以相互促进又可以相互监督，这么小范围内的偷懒行为或其他明显影响成本目标完成的行为是比较容易监测和控制的。(2)最小成本中心划分至个人的企业占21·2%，低于划分到班组或车间层次的企业比例约10个百分点，这是由成本效益原则决定的。企业对每一个员工进行分别考评的成本太高，只对和班组和车间这样的团队进行考评的成本会大大降低，而各班组或车间内的考评则由他们自己进行，这样的分权形式有利于发挥团队生产的积极性。(3)而且，我们可以看到，成本中心细化至个人的企业主要集中在农垦、纺织、石油、商业、建设这些行业，这些行业的主要特点是从成本消耗的角度确认、计量、监控以及考评个人行为及其效果，具有可操作性，符合管理的内在要求。因此，成本中心的细化程度受制于某个具体企业成本消耗可计量考核的最低层次。 从成本中心的成本指标分解情况看 (见2)中国企业的成本中心的成本指标最主要分解到个人 (36.5%)和班组(33.3%)层次，可见我国成本中心对成本指标大都进行了分解。分解至个人的选择率最高，表明我国企业已意识到成本指标的一些基本性消耗因素完全由基层人员行为所决定，控制成本指标必须把这些基本性消耗因素以定额、标准形式下达给各个人执行，这样，通过各个人行为对各基本性消耗因素的自我控制，实现全员成本管理的目的。但这种意识仅得到部分企业的认同，大部分企业这方面的工作尚未开展。因此，中国企业管理会计实务深化的具体方面确有很多工作要做。 |
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