中国企业的探索及问题 |
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从资产规模差异看 (见表11、12)，(1)小企业分厂和班组一级的利润中心各得一半，大企业主要集中在分厂层次。当然资产规模因素对利润中心的划分也有一定的影响，因为小企业一方面没有足够的生产规模，很难在满足自多生产要求的基础上还有半成品销售，因此中间产品的价格较难确定，这不利于利用利润指标衡且生产各环节绩效;另一方面小企业也较少有多角化经营的资金实力，最终产品也比较单一，利润中心细分的意义不大。但我们认为，资产规模不是决定企业确立利润中心基本框架的主要因素，影响利润中心细划的主要因素是行业经营特征和企业对于利润激励方式的重视程度。(2)小企业的利润指标并没有进一步的划分，而大企业则有所细化，这是因为大企业更加需要利用分层管理的方法。 表11 企业利润中心的利润指标最后分解到的层次调节 (资产规模比较) 表12 企业最小利润中心中心情况调查（资产规模比较） 二、责任中心业绩评价指标 责任中心的业绩评价是责任会计的核心内容，责任会计正是通过对各责任单位进行评价，并相应给予奖惩，来激励它们完成责任预算的。业绩评价的关键是选择合适的评价指标，本项调查试图反映我国企业目前这方面的做法及其效果。 1．企业成本中心的业绩评价指标 从总体上看 (见表13)：①71·9%的企业选择了实际成本与预算 (目标)成本的差异额 (率)作为评价指标，占绝大多数，因为实际成本与预算的差异说明该成本中心成本节约或超支的程度，是应由该中心负责的部分。成本节约应给予奖励，超支应考虑适当惩罚，切实加以改进。②较少企业选择用实际成本额直接作为评价依据，因为只判断实际成本是否超过或低于预算，而不考虑差异额的大小及其差异程度，不利于明确各部门在预算完成中的作用和责任，也不利于公平奖惩。③选择实际成本与历史同期的成本差异额 (率)的企业最少。在没有建立预算的成本项目上，比照历史水平也是可行的办法。但是，历史成本一方面不一定具有可比性，因为成本口径无论在制度规定和企业改制消耗结构方面都在不断变化；另一方面，沿用历史水平，将缺乏激励的效果，人们为了减轻日后成本预算目标的压力，有时不会十分愿意在降低成本方面下足功夫，而是追求次优效率给责任单位带来的实惠。 |
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