中国会计师事务所扩大规模的方式和途径 |
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大事务所开展多角化经营，并不是四面出局，搞大而全。如果技术、人才等要素在产品结构上分配过散，同时在某一领域又碰到强硬的对手，必然会削弱其整体竞争实力。因此多角化经营一是要形成执业特色，与主要竞争对手在服务对象上各有侧重，形成专门化分工；二是要调整知识结构，吸引和培养不同领域的专家型人才，改变只引进财会人员的单一渠道。因为经营的多角化最终还要取决于人员知识结构的多元化。 二、完善组织结构 管理学认为，任何一个组织都有一个权力等级和专业化任务的分工。大事务所有着诸多部门和职工，要科学地组织他们去实现事务所的共同目标，首先必须建立一套严谨的组织结构，使他们做好分工协作，有条不紊地从事各项经营活动。以下根据事务所的规模化实现的途径和特点，提出相应的组织结构的形式设想： （一）吸收合并式的组织结构 由于大事务所与被合并进来的中小事务所实力差距较大，因此合并对大事务所的已有的组织框架冲击较小，只是在原有的基础上进行补充和完善。在一个法人的前提下，从实际上操作上看，吸收合并方式有两种，一是将被合并方的人员全部打散，根据需要充分到合并方的不同机构；二是从业务分布或稳定性以及发挥已有优势的角度考虑，将被合并的小事务所转为分所，在保证能够实现整体经营目标的前提下，保持原有人员的相对稳定，但合并方要委派关键职位上的管理人员，对分所的执业标准进行把关（业务报告签字）和“技术改造”，并对人事、财务各由合并方统一制定的各项管理制度进行监控。吸收合并式的事务所因为管理层次较窄，并结合分所的设置特点，宜适用集权型的直线型组织结构（见图1）。 图1、直线型组织结构示意图 （二）新设合并式的组织结构 同吸收合并相比，强强联合型的新设合并的一个明显特征就是合并双方实力相当，没有一个自然形成的核心。为此，要合理搭配双方力量，组成核心领导层。原则上董事长、主任会计师分设，由双方各推举1人担任。董事会、监事会也要掌握平衡原则，合理分配人员。 |
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